27 August 2013
Kategorie:
Marketingtheorie
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Marketingmanagement für Verbände

Marketing als Managementfunktion bedingt ein systematisches Entscheidungsverhalten.

Dieses resultiert im Idealfall aus der Sammlung von weit reichenden Informationen, die anhand der Marketingplanung zusammengefasst und ausgewertet werden. Entsprechend ist dieses ein strukturierender Prozess, bei dem systematisch und rational die Verbandssituation erforscht, analysiert und dokumentiert wird mit dem Zweck, Strategien und Maßnahmen abzuleiten, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

Dieser informationsaufnehmende, informationsverarbeitende und willensbildende Prozess lässt sich in zeitlich und inhaltlich logisch differenzierbare Abschnitte aufgliedern, wobei Interdependenzen nicht nur zwischen den einzelnen Prozessphasen der Marketingplanung, sondern im gesamten Marketingmanagementprozess bestehen, die nicht vernachlässigt werden dürfen.

Zu dessen wesentlichstem Bestandteil gehört die strategische und operative Marketingplanung, welche zusammengefasst in der Literatur auch als Marketingkonzeption bezeichnet wird.

 …schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan (‚Fahrplan‘), der sich an angestrebten Zielen (‚Wunschorten‘) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien (‚Route‘) wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente (‚Beförderungsmittel‘) festlegt.“

Becker 2009
Die Situationsanalyse bildet den Ausgangspunkt jeder systematischen (strategischen) Marketingplanung. Sie erfasst die konkrete Situation, in der sich der Verband mit seinen Leistungen befindet, in all ihren Facetten. Dazu gehört eine Vielzahl von verbandsinternen und -externen Faktoren, denn Verbände stehen im Zentrum vielfältiger Interessen. Beispielsweise müssen sie den unterschiedlichen Ansprüchen der Politik und Verwaltung, Öffentlichkeit und Medien sowie insbesondere ihrer Mitglieder gerecht werden. Die verbandsinternen Faktoren betreffen dabei den Verband selbst, wie z.B. die Art und Funktion der angebotenen Leistungen, die vorhandenen Kernkompetenzen, die finanziellen Mittel, die Kapazitäten oder die Organisation. Die verbandsexternen Faktoren beziehen sich dagegen auf die Mikroumwelt (Interaktionsumwelt) und die Makroumwelt (Umfeld des Verbandes). Diese können von den Verbänden in der Regel nicht direkt und kurzfristig verändert werden, wie z.B. die Arten der Bedürfnisse, die demographische Entwicklung, die Wachstumsrate der Branche, Mitgliederstruktur und -verhalten, Ansprüche kritischer Gruppen, Konkurrenzverhältnisse und rechtliche Vorschriften sowie ökologische Rahmenbedingungen. Bei der Durchführung einer Situationsanalyse stellt sich das grundlegende Problem, dass nicht jedes Element oder Ereignis für die Strategieformulierung von Bedeutung ist und bei entsprechenden Entscheidungen schon aus Gründen der Informationsverarbeitungskapazität nur eine begrenzte Anzahl von Elementen berücksichtigt werden kann. Eine wesentliche Aufgabe der Analyse ist es demzufolge, aus der prinzipiell unüberschaubaren Fülle von Einflussfaktoren die wichtigsten herauszufiltern.
In der Prognosephase werden die anhand der Situationsanalyse gewonnenen Erkenntnisse zur spezifischen Situation, in der sich der Verband befindet, und die sich daraus ergebende Problemstellung analysiert. Das Ziel ist es dabei, die relevanten Einflussfaktoren, die die Entwicklung des Verbandes betreffen, zu untersuchen, um daraus Prognosen für die Zukunft ableiten zu können. Diesbezüglich können unterschiedliche Methoden eingesetzt werden wie beispielsweise die SWOT-Analyse, in der die ermittelten externen Chancen und Risiken mit den korrespondierenden Stärken und Schwächen des Verbandes in einer sogenannten SWOT-Matrix verknüpft und bewertet werden. Weitere Methoden, die für die Analyse der Situation herangezogen werden können, sind beispielsweise die Positionierungsanalyse, die Lebenszyklusanalyse und die Portfolioanalyse.
Ein wesentlicher Bestandteil bei der strategischen Marketingplanung ist die Formulierung langfristig ausgerichteter Marketingziele, die im Idealfall aus den Ergebnissen der Prognosephase resultieren. Dieses Zielsystem kennzeichnet die Vorzugszustände und dient im weiteren Verlauf als Steuerungs-, Motivations- und Kontrollfunktion. Nur durch klar definierte Ziele und eine entsprechende zielorientierte Ausrichtung können im weiteren Verlauf effiziente Marketingstrategien und -maßnahmen im Hinblick auf den Zielerreichungsgrad des Verbandes angegangen und kontrolliert werden. Ist dies bei einer Marketingplanung nicht der Fall, droht bei einer willkürlichen Zielsetzung und einer reaktiven Anpassung an Umweltveränderungen die Gefahr, spontan und unkoordiniert zu handeln. Nach der Festlegung der Marketingziele schließt sich hieran die Ableitung der Marketingstrategie an.
  Ausgehend von der Situationsanalyse und den Ergebnissen aus der Prognosephase gilt es Marketingstrategien zu entwickeln, die der Erreichung der gesetzten Marketingziele dienen. Marketingstrategien geben den Handlungsrahmen vor, bei dem beispielsweise folgende Punkte für den Verband im Mittelpunkt stehen:

  • Leistunsportfolio
  • Kooperationspolitik und Wettbewerbsorientierung
  • Positionierung
  • Ressourcenpolitik
  • Organisation und Verbandsführung

Die Phase der Strategieentwicklung und -formulierung bildet den Abschluss der strategischen Marketingplanung.

Im weiteren Verlauf folgt die operative Marketingplanung, bei der der von der Marketingstrategie vorgegebene Handlungsrahmen durch die Marketinginstrumente, den sogenannten Marketingmix, ausgefüllt wird. In der Literatur und Praxis hat sich der Ansatz der „4 Ps“ als Marketingmixinstrumente durchgesetzt und umfasst folgende Bereiche, die sich zum Teil lediglich in deren Bezeichnung voneinander unterscheiden:

  • Product: Produkt- und Programmpolitik bzw. Marktleistungsgestaltung
  • Price: Preis-, Kontrahierungs- bzw. Entgelt- und Konditionspolitik
  • Place: Distributionspolitik
  • Promotion: Kommunikationspolitik bzw. Marktbearbeitung

Während für Konsumgüter im modernen Marketingverständnis die Unterteilung in 4 Ps immer noch vorherrscht, werden im Dienstleistungsbereich, welcher für Verbände zweckmäßiger ist, nach dem 7-Ps-Ansatz die folgenden drei Instrumente zusätzlich in den Marketingmix einbezogen:

  • Personnel: Dienstleistungspersonal
  • Process Management: Prozesspolitik
  • Physical Facilities: Ausstattungspolitik

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass eine sorgfältige Analyse der Marketingsituation und die Prognose wichtiger Schlüsselgrößen den Ausgangspunkt für die Festlegung der Marketingziele und -strategien bilden, welche wiederum den Handlungsrahmen für den Einsatz der Marketinginstrumente vorgeben.


Abschließend sei nochmals auf die Interdependenzen der ausgeführten Prozessphasen hingewiesen, die im gesamten Prozess bestehen und somit als ein in sich vernetzter Kreislauf verstanden werden sollten.

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